Realidades y horizontes ágiles

A continuación, va una historia real y trae un anuncio: no tenemos la autorización de la empresa a publicar nombres, fotos ni info de los proyectos así que puede que te suene un poco abstracto.

Una gran compañía tiene un gran desafío: “transformarse a Agile”. Es el reto de sede Argentina, lo piden desde casa matriz. No es la única: cada vez son más las empresas que se encuentran en esta situación. “Quieren”, “deben” y… ¡¿pueden?!

Entrecomillo porque no está tan claro que realmente quieran. Muchos darían un debate acerca de si deben. Y la pregunta del millón es si pueden. Por eso te vamos a contar cómo nos fue, aclarándote que nuestro lema es que Agile no se aprende sino que se experimenta. Y que experimentar es un viaje lleno de aventuras y desventuras. 

Teníamos dos objetivos claros: trabajar con un grupo de 50 personas para que descubrieran Agile y pusieran en marcha proyectos de sustentabilidad. La “magia” tenía que ocurrir en 10 encuentros de 5 horas cada 2 semanas.

Empezamos con una pequeña cata de Agile con dos talleres de 5 horas. En esa cata simplemente nos alineamos: jugamos, conversamos y empezamos a crear un nuevo vocabulario ágil. En la sala se notaba el primer acierto: estaban los que querían venir (léase: no fueron elegidos a dedo). Las ganas se respiraban y también una suerte de esperanza escéptica. Le llamo esperanza escéptica a ese brillo en los ojos que no se puede parar (y que viene de dentro) pero que a la hora de ser racionalizado se choca con una duda razonable.

A partir de ahí, ya todo fue experimentar «agilidad». Las personas crearon títulos de proyectos en los que querían trabajar a través de 25/10 crowdsourcing: una técnica potente y energizante que permite crear proyectos rápidamente, moverlos, votarlos y priorizarlos de forma anónima.

Con esos primeros titulares que pertenecían a 4 ejes de trabajo, vehículos de los proyectos de sustentabilidad, arrancaba el viaje. Y aquí viene uno de los primeros shifts: nadie les diría en qué proyectos trabajar sino que cada uno elegiría según sus ganas. En cada punta de la sala creamos un polo de trabajo imaginario y las personas se fueron rápidamente al que más les gustaba. En cada espacio quedaron personas de distintas áreas, de distintas jerarquías, de distintos “todo”.

Y lo que no sabíamos en ese momento era que esos futuros 4 equipos se convertirían también en grupos de un experimento. Todos trabajarían con las mismas condiciones, convirtiéndose en grupos de control de algún otro. Léase: mismas condiciones, ¡¿mismos resultados?! O incluso podríamos decir… ¡¿mismas condiciones?!  

Cada equipo trabajaría como un equipo ágil: con un propósito compartido (llevar a cabo el proyecto), sin áreas, sin jerarquías. Esas eran las condiciones de nuestra “isla de trabajo” pero lo “simpático” es que desde esa isla tendrían que interactuar con el resto de la organización y… ahí la composición de los equipos revelaría la cultura de la organización.

Los equipos fueron trabajando con distintas metodologías y fueron avanzando en la ideación de los proyectos. Inception y Business Model Generation fueron ablandando la mirada. El mapa de la empatía trajo al cliente a la sala; el elevator pitch fue un hueso duro de roer; la caja de cereales ayudó a plasmar las primeras ideas; el business model canvas permitió jugar una y otra vez con las distintas variables. Fuimos y volvimos, una y otra vez, aterrizando la mirada del cliente en el centro. Y también abrimos “un mercado de pases”: los que querían poder migrar de equipo. Me viene a la memoria algún hiper-motivado que no quería perderse nada e intentaba saltar de mesa en mesa.

El subtítulo de los primeros encuentros era potente: no solo estaban conociendo nuevas metodologías sino que estaban conociendo nuevas personas. Saltamos de ponerles nombres y caras a trabajar codo con codo. Los desconocidos de siempre empezarían a ser los conocidos de ahora. Los equipos de alto rendimiento empiezan así. Y mientras escribo esto me vienen a la cabeza los abrazos y las selfies del último día: ¡¿quién diría que eso no había estado siempre ahí?!

En las primeras semanas, también aparecieron otros subtítulos no tan agradables: “mi jefe no me deja ir”; “quiero pero no puedo”; “es imposible”. Así llegaron las primeras bajas y el feeling que se convertía en certeza: “no todo sería color de rosas”.

La ideación llegó a buen puerto con el primer beta de cada proyecto. Cada día, dejábamos un rato para el “chancho va” o la rotación. Aunque cada uno tenía su equipo, siempre visitaba las otras mesas para dar feedback y aportar nuevos puntos de vista. Feedback temprano, ya saben.

Cuando la cosa estaba lo suficientemente “inmadura” (sí, dije inmadura) forzamos al equipo a salir del confort de la sala para hacer un Open Door. Traigamos a nuestros clientes a la sala y pidámosle feedback. Tenían dos semanas para convocar a (mínimo) 2 personas cada uno. Y no saben qué pasó. ¡Surprise! Cuando llegó el día, no había invitados. Una vez más, los subtítulos aparecían: “esto no es fácil”, “a quién invitamos”, “no estamos preparados para el feedback”.

Cuando esto ocurre, el facilitador sabe que solo queda tensar la cuerda. ¡¿Cómo que no pudieron traer a nadie?! Vayan “ya” y ocúpense. Todos agarraron teléfonos, compus y empezaron con las invitaciones. Después la cosa se puso más guerrillera y todos salieron por los pasillos a buscar gente. Algo que no aclaré es que la mayoría de los proyectos eran para los propios empleados de la compañía. A la hora, la sala estaba que explotaba.

Ya habíamos preparado la escucha: vital antes de tener invitados y para ser buenos anfitriones. Para sorpresa de muchos, la sorpresa era de todos. Repito: para sorpresa de muchos, la sorpresa era de todos. Es decir: estaban sorprendidos los “entrevistadores”, sí, pero también los entrevistados. ¡Qué rica era la conversación! ¡Qué buena energía se respiraba en la sala! Y… ¡no era tan complicado!

Costó que los invitados se fueran: nuestros anfitriones los habían hecho sentir a gusto. Incluso, hubo algún invitado que quiso quedarse y se incorporó al equipo. Con la cosecha en mano (el registro de todo lo conversado), fue el momento de analizar los inputs de esa hora / hora y media de conversación. La versión 1.0 había estado bien pero este feedback temprano nos llevaría a torcer el timón y recalcular. 

Soltar la versión 1.0 fue todo un ejercicio. Hicimos lo mejor que pudimos, supimos y creímos pero… ¡toca soltar! Así que volvimos a Lean Start-Up, a Business Model Canvas, a Inception. ¡¿Paso atrás?! ¡No! ¡En lo absoluto! ¡Paso adelante! Porque cada vez que uno refuta sus ideas, ¡aprende! La versión 2.0 fue tomando forma y con ella llegaron nuevos amores y dolores.

Algunos de los equipos se subieron a la ola y nunca más pararon. Otros se quedaron varados por causas “internas” y otros por causas “externas”. Y aquí es donde aparecen los grupos de control. En teoría, todos estaban operando bajo las mismas condiciones pero… ¡no!

Uno de los equipos tenía todos los participantes necesarios para avanzar con el proyecto. No sólo había gente de distinta áreas sino que eran de “las” áreas. A la vez, tssss, no le cuenten a nadie, pero había cierto status en la mesa. Su proyecto avanzó en cámara rápida. De hecho, tanto avanzó que les dio tiempo a desarrollar un segundo proyecto.

Otro de los equipos había arrancado en la “pole” pero fue perdiendo empuje a la medida que recibía negativas fuera de la sala (léase: no tenían dentro de la sala ni del equipo todo lo que necesitaban para ejecutar el proyecto). Nadie dentro de la empresa les atendía el teléfono, nadie les daba espacio en la agenda para una reunión. “Así no hay quien avance” (ni quien no se frustre).

¡¿Se ve el subtitulado?! En compañías muy verticales, moverse de un silo al otro requiere status… ¡o mucha paciencia! La colaboración no es parte del día a día; la información no fluye; las ideas no pueden aparecer en cualquier lugar de la red (y es que no hay red).

El problema más grave fue que las trabas se aceptaron sin más y la desmotivación copó la parada. En cuanto detectamos lo que ocurría, la pregunta que le planteamos al equipo fue ¡¿por qué aceptar esto?! ¡¿Quién dice que no podemos hacer otra cosa?! Nos pusimos manos a la obra para destrabar los bloqueos y “lograr que fueran escuchados” en otras áreas de la cía. En ese momento, “boom”. Otra vez iban a todo ritmo: testeando, validando, avanzando.

Otro de los equipos fue remando con lo emocional. El proyecto no solo era un proyecto, era también la vía de sanación de una de las personas del equipo. Lo fascinante fue como todos empezaron (empezamos) a estar con la piel de gallina con este proyecto. Y en medio de tantas sensaciones encontradas, costaba avanzar. Pero se animaron a investigar, a testear y encontraron de a poco un camino. Y la sanación.

El cuarto equipo tuvo otras dificultades. Los equipos necesitan horas de roce y goce y sin eso es difícil avanzar. En este caso, no lograban encontrarse: diferentes geografías, muchas ausencias. A cuentagotas fueron haciendo todo lo que pudieron.

Las semanas fueron pasando y los trabajos siguieron dándolo todo. ¡¿Cómo lo sabemos?! Nadie iba al recreo, todos se quedaban después de hora y si alguien faltaba mandaba un email explicando las razones de su ausencia.

Y así llegamos a un día que fue mágico. O al menos para mi. En el repaso de “cómo están los proyectos”, cada equipo mostró cómo “sorprendentemente” se había dado el timing. Las ideas se habían desbloqueado; los sponsors habían aparecido y “comprado” el proyecto; la ideación daba lugar a la implementación. ¡Vamooooos!

Ellos decían timing y en mi interior una sonrisa tímida crecía. ¡No era timing! ¡Era agilidad! Fui y se lo conté a Xime al oído y nos dimos la palmadita. No era que los astros se habían alineado: probando, cayéndose, levantándose encontraron el proyecto, los sponsors, los pasos a seguir. Y es que los proyectos no se crean: se encuentran. Lo líquido está a la orden del día. Las intersecciones aparecen como luces en el camino.

Las últimas semanas avanzamos en dos frentes: avanzar en los proyectos, sí, y en preparar las presentaciones y puesta en valor del trabajo realizado. La comunicación también fue ágil. Nada de presentar la versión final en el último minuto.  Pivotamos con los PPT y las exposiciones una y otra vez. Buscamos el corazón del proyecto y el storytelling. Fuimos hilando fino hasta llegar al día D. Recuerden: la agilidad arraiga cuando construimos nuevas historias en la organización.

Los subtítulos se convirtieron en los títulos. Ya no hacía falta doblaje. Claramente estos equipos habían experimentado agilidad y ya no había vuelta atrás.

Así llegamos al final. Todos llegaron a la cita elegantes, maquillados y nerviosos. No todos los días se tiene la oportunidad de hablar ante el country manager. Último léase de este post: ¿qué nos dice esta postal? Fuerte, ¿no?

Las presentaciones salieron muy bien. El trabajo se lució, sí. Pero lo que más, más, más se lució fue el brillo en los ojos de las personas. Hubo alguno que se acercó y me dijo “no teníamos nada y mirá todo lo que hicimos”. Hubo abrazos, hubo selfies y, nadie lo notó pero a mi se me escapó alguna lágrima. El Country Manager los felicitó y les dio feedback. Siguieron más fotos y más abrazos. Los proyectos seguirán y… ¡esperamos que el brillo en los ojos también!

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